Analyse des Wettbewerbsumfelds aus Sicht der deutschen Winzergenossenschaften

Implikationen für die Geschäftsführung von Genossenschaften

Abstract

Einhergehend mit dem Strukturwandel, der in den strukturellen Veränderungen in der Weinwirtschaft sichtbar wird, stehen die Winzergenossenschaften vor veränderten Marktbedingungen. Die Anzahl der Genossenschaften, die Anzahl der Mitglieder sowie die von den Genossenschaftsmitgliedern bewirtschaftete Rebfläche ist rückläufig. Dies führt zu der Annahme, dass Winzergenossenschaften Schwierigkeiten haben, sich an das veränderte Marktumfeld anzupassen und daher Wettbewerbsstrategien auswählen und umsetzen müssen. Bislang gibt es keine Literatur, die die Wettbewerbssituation explizit aus der Perspektive deutscher Winzergenossenschaften untersucht. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Wettbewerbsstrategien für Winzergenossenschaften in der deutschen Weinwirtschaft zu identifizieren und zu entwickeln. Dazu werden die externen Kräfte, die die Wettbewerbssituation in der Weinwirtschaft beeinflussen, für Winzergenossenschaften in Deutschland untersucht. Zu diesem Zweck wurden halbstrukturierte Experteninterviews mit dem Management von 15 Genossenschaften in verschiedenen Weinbauregionen in Deutschland durchgeführt. Die Daten wurden wörtlich transkribiert und inhaltsanalytisch ausgewertet. Die Ergebnisse zeigten, dass die Intensität der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern hoch ist. Die Verhandlungsmacht von Winzergenossenschaften gegenüber Abnehmern und Lieferanten hängt stark von ihrer Größe ab. Generell ist die Verhandlungsmacht der Händler jedoch hoch, wobei dies vom Handelskanal abhängt (Discounter, Lebensmitteleinzelhandel, Facheinzelhandel, Fachgroßhandel, Gastronomie). Es kristallisierten sich fünf wesentliche Strategiedimensionen heraus: (1) die Strategie der Kostenführerschaft und des Kostenfokus, (2) die Strategie der Differenzierung und des Differenzierungsfokus, (3) die Zusammenarbeit mit den Produzenten, (4) das Anbieten zusätzlicher Dienstleistungen und (5) Optionen zur Verbesserung der Mitgliederbeziehungen und zur verstärkten Einbindung der jüngeren Generation.